Posted by People Development Management

MANAGEMENT TOXIQUE

picture1
Share on LinkedIn0Share on Google+0Tweet about this on Twitter0Share on Facebook0Email this to someone

Oui, le manager pathologique « toxique » a toujours existé. Si on a l’air de le découvrir aujourd’hui avec la prolifération d’écrits sur le sujet, c’est peut-être parce que des productions théoriques et des études contemporaines éclairent mieux ces comportements managériaux dangereux, que la crise économique, la concurrence effrénée et le manque de repères et de vie extra-professionnels ou de vie intérieure, semblent avoir exacerbés.

La question n’est donc pas de se demander si ce phénomène est une réalité, mais d’apprendre à identifier ce management « toxique » pour mieux le combattre.

Typologie de managements problématiques et « toxique »

Des auteurs comme Chantal Vander Vorst (lien sur son nom : http://www.dimarino-consulting.ch/organisation/chantal-vander-vorst/ ) ont établi une typologie intéressante à bien des égards. Les 5 profils de managers toxiques plus bas, dont les caractéristiques sont marquées et reconnaissables, sont empruntés à cet auteur.

A l’usage des managers toxiques et des collaborateurs… intoxiqués !


Picture2

1. Le manager despote
Il prend du plaisir à déstabiliser et humilier le collaborateur, pour l’isoler. C’est la source de son pouvoir, qui lui permet de briller et se hisser le plus haut possible. C’est parfois un fonctionnement inconscient (mais pas toujours), ou lié au fait que le manager est lui-même débordé et sous pression. Vous le reconnaitrez en le voyant lancer des piques en public lors de réunions, ne pointer que les erreurs, déstabiliser, prêcher sans vergogne le faux pour avoir le vrai…

2. Le manager « mission impossible »
Le manager « mission impossible » fixe des objectifs inatteignables ou des missions parfaitement abstraites. Par principe. Il prospère dans un contexte organisationnel où la description de poste est floue, voire inexistante. lI est lui-même souvent très distant, débordé ou alors toujours en déplacement. Le cadre est peu défini et les collaborateurs s’y sentent perdus.

3. Le manager antipathique
Le management toxique de type antipathique intervient dans le cas de personnalités incompatibles. Par exemple, quand un manager qui aime les défis ou se surpasser rencontre une personne pour qui établir le lien, la stabilité ou travailler en équipe avec une certaine stabilité est primordial…Entre ces 2 personnalités, les étincelles liées à une incompatibilité d’humeur peuvent rapidement devenir des flammes. Du point de vue du managé, le management antipathique est ressenti comme un jugement permanant. Le manager « a ses têtes » qui ne lui reviennent pas et leur inflige un traitement spécial, souvent vécu comme une injustice.

4. Le manager 4X4
Le manager 4X4 est aussi qualifié de « monstre sacré ». C’est une personne très brillante avec une personnalité affirmée. Il n’est pas dans l’optique de détruire l’autre, comme le despote. Il est juste extrêmement charismatique, aime les défis et se surpasser. Il ne supporte pas la faiblesse ou la perte de temps au sein de son équipe. Il ne comprend pas qu’on puisse avoir un autre rythme que le sien. Le manager 4X4 porte bien son nom : partout il passe, l’herbe ne repousse plus ! Il ne se rend pas compte de la toxicité de son attitude, et il est souvent trop tard quand il daigne se retourner pour voir si son équipe le suit toujours.

5. Le manager hyper
Le management hyper peut prendre de multiples formes: hyper-perfectionniste, hyper-contrôlant, hyper efficace, hyper-ambitieux ou hyper-présent. Mais ce type de manager est toujours hyper-actif avec 5 à 10 projets menés en même temps. Chaque nouveau projet, ou nouveau collaborateur, est accueilli avec une grande euphorie, avant de laisser place à de l’usure et une grande déception. Ces changements d’humeurs sont difficiles à gérer et fatigants pour les collaborateurs ou les collègues qui sont amenés à travailler avec un hyper-manager. C’est comme une machine à laver qui carbure trop fort et qui essore ses équipes. C’est un cycle infernal.

picture1

 

Attaquer le problème sous l’angle de baisse de performance

Attaquer ce problème dans les organisations n’est pas aisé. D’abord parce mettre en cause le manager le fragilise vis-à-vis ses collaborateurs. Et les directions générales sont toujours réticentes à démonter cette roue de transmission de leur propre autorité. Ensuite parce que ces blessures du « toxic management » qui laissent des traces profondes sont en revanche difficile à prouver ; d’autant que les managers toxiques agissent souvent de façon subtile et sournoise.

Toutefois, en présentant la question sous l’angle de la performance individuelle et collective et donc de la rentabilité, que les entreprise sont plus disposées à entendre, on peut agir contre ce mal. De nombreuses études montrent que lorsque le stress augmente, la performance diminue. Certains chercheurs estiment même que l’idée du « bon stress » est un leurre, et que la pression agit sur à peine 10% des employés en termes d’amélioration de performance. Pour tous les autres, la pression continue cause démotivation, dévalorisation, découragement, insomnies, accroissement de conflits et, au final, diminution continue de la performance de l’entreprise.

Côté organisation, le manque de formation et d’information des employés est en cause. Promus managers, beaucoup n’ont pas conscience de l’énorme composante humaine de ce rôle, est en cause. A titre plus personnel, il est indispensable que le manager prenne conscience de ses qualités, de ses défauts, et de la toxicité de certains de ses actes et travaille sur lui. Bref il lui faut revenir sur terre, et considérer, en toute humilité, que le manager qu’il est reste un homme comme les autres.

Gardons espoir.

Share on LinkedIn0Share on Google+0Tweet about this on Twitter0Share on Facebook0Email this to someone
Tags: , ,

About Author

Write a Reply or Comment

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *